Organizacja

W celu charakterystyki struktury organizacyjnej, obok rozpiętości kierowania i formalizacji, można posłużyć się również centralizacją (decentralizacją). Centralizacja to prawo do wydawania decyzji skupione w ręku jednej osoby lub wieloosobowego zarządu, znajdujących się na najwyższym szczeblu struktury. Z różnych powodów prawo to może być przesunięte na niższe szczeble i wtedy występuje zjawisko decentralizacji. Organizacja jest zdecentralizowana wtedy, gdy:
- większość decyzji podejmowana jest na niższych szczeblach,
- większość ważnych decyzji podejmowana jest na niższych szczeblach,
- niższe szczeble mają możliwość bardziej dowolnej interpretacji polityki przedsiębiorstwa,
- operacje przedsiębiorstwa są rozproszone na jakimś obszarze,
- przełożony dozwala swoim podwładnym na pewną samodzielność
Problem centralizacji, względnie decentralizacji rozważany był od dawna w literaturze i stosowany w praktyce. Wystarczy wskazać na 14 zasad zarządzania Foyda, wśród których wymienia się zasadę (de)centralizacji. Zasada ta jest w dalszym ciągu aktualna we współczesnym zarządzaniu i stosowana w trakcie modelowania struktur organizacyjnych. Można sporządzić katalog wad i zalet centralizacji i decentralizacji

Z tego co dotychczas powiedziano widać, że na etapie syntezy wszystkie powołane do życia stanowiska organizacyjne, komórki organizacyjne itd., otrzymują do wykonania cząstkę zadań, wynikającą z dokonanego podziału pracy. Wszystkie te zadania są potrzebne do tego, aby można było osiągnąć cel(e) postawiony(e) przed danym przedsiębiorstwem: zaspokoić potrzeby klientów, osiągnąć zysk, stworzyć nowe miejsca pracy itp. Działania poszczególnych osób i komórek nie mogą być dowolne, ale muszą być skierowane na cel. Narzędziem, przy pomocy którego można to osiągnąć, jest formalizacja.
Formalizacja to utrwalone na piśmie cele, zadania, wzorce oraz reguły postępowania obowiązujące w organizacji. Owe cele, zadania, wzorce itp. są przedstawione w dokumentach organizacyjnych, takich jak:
- akt erekcyjny, czyli założycielski,
- regulamin organizacyjny,
- schemat organizacyjny, czyli graficzny obraz obowiązującej struktury,
- księga służb,
- instrukcje (obiegu dokumentacji i in.),
- regulaminy (premiowania, awansowania itp.).
Najczęściej spotykanymi dokumentami są: schematy organizacyjne, regulaminy organizacyjne i księgi służb. Na schemacie organizacyjnym Przedstawia się wszystkie części przedsiębiorstwa, ukazuje się ich miejsce
w całości, opisuje się funkcje poszczególnych części oraz zależności hierarchiczne. W regulaminach organizacyjnych zawiera się księgi służb, czyli opisy zakresów działania poszczególnych komórek oraz podstawowe instrukcje. Regulamin organizacyjny jest dokumentem szerszym w stosunku do księgi służb. Warto dodać, że opisy zakresów działania ogranicza się w praktyce do stanowisk kierowniczych i samodzielnych.
W ostatnich latach do ważnych dokumentów organizacyjnych zalicza się księgę jakości. Jest to zbiór przepisów regulujących ważną sferę działalności, jaką jest jakość. Przy czym pod pojęciem jakości kryje się bardzo szeroki zakres problemów ? od dostawy materiałów, surowców, części, aż do obsługi klienta.

Rozpiętość kierowania to ilość osób, które podlegają jednemu przeło?żonemu. Jest to jedna z najczęściej stosowanych charakterystyk struktury organizacyjnej. Rozróżnia się rozpiętość formalną, a więc taką, jaka została zapisana w obowiązujących w przedsiębiorstwie aktach normatywnych, rozpiętość rzeczywistą, a więc taką jaka występuje w danej komórce, pio?nie i rozpiętość potencjalną, a więc liczbę osób, którą mógłby kierować
przełożony.
Nie można arbitralnie określić, jaka winna być rozpiętość kierowania, gdyż jej kształtowanie się zależy od wielu czynników, takich jak:
- charakter zadań wykonywanych przez podwładnych,
- wyposażenie podwładnych w maszyny, urządzenia, narzędzia,
- terytorialne rozproszenia wykonywanych zadań,
- osobowość i kwalifikacje przełożonego.
Spośród wielu teorii objaśniających kształtowanie rozpiętości kierowni?czej warto zwrócić uwagę na interpretację V. A. Graicunasa. W jego mo?delu organizacji, złożonym z przełożonego i dwóch podwładnych, wystę?pują trojakiego rodzaju powiązania:
- między przełożonym a każdym z podwładnych,
- między przełożonym a podwładnymi (równocześnie),
- między podwładnymi.
Optymalną rozpiętość wyznacza przecięcie się krzywej kosztów ocze?kiwania na decyzję i prostej wyznaczającej koszt bezczynności.
Charakteryzując rozpiętość kierowania, nie można pominąć dwóch mo?deli struktur: wysmukłej i płaskiej. W pierwszym modelu przyjmuje się założenie, iż przełożonemu podlega niewielu podwładnych. Skoro tak, to kierownik może poświęcić im wiele czasu, może ich bezpośrednio instru?ować i kontrolować. Decyzje są skupione w ręku przełożonego, podwładni nie muszą posiadać dużej wiedzy. Struktura wysmukla jest scentralizo?wana i wieloszczeblowa. Prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji jest tutaj duże.

Tworzenie struktury organizacyjnej wymaga znajomości pewnych zasad (reguł, praw), ponieważ ułatwiają one intelektualne opanowanie tej dość złożonej problematyki. Spośród wielu zasad na pierwszym miejscu wypada scharakteryzować cykl działania zorganizowanego. Twórcą cyklu był Francuz H. Le Chatelier (185-1936), propagator idei taylorowskich na kontynencie europejskim. Cykl działania zorganizowanego, występujący również pod nazwą cyklu organizacyjnego, składa się z pięciu logicznie następujących po sobie kroków. Pierwszym krokiem jest wyznaczenie celu, kolejnym zbadanie środków i warunków działania, po nim następuje przygotowanie warunków, środków rzeczowych i ludzi potrzebnych do urzeczywistnienia działania. Czwartym etapem cyklu jest wykonanie (realizacja), a ostatnim, kontrola (Z. Martyniak 1993). W skrócie cykl organizacyjny można ująć w postaci trzech etapów: preparacji, czyli przygotowania, realizacji i kontroli.
Ponieważ cykl organizacyjny jest ważną wytyczną sprawnego działania, dlatego warto zapamiętać, że punktem wyjścia każdego działania jest uświadomienie sobie, a także członkom zespołu (w przypadku pracy zespołowej), celu. Cel musi być określony jasno i wyraźnie oraz musi być możliwy do osiągnięcia. Następnie jest rzeczą konieczną, aby zbadać środowisko mające do dyspozycji ? czy to pojedynczego człowieka, czy grupy ? ten jeśli to możliwe dokładne określenie warunków, w jakich przyjdzie nie realizować. Ten krok jest potrzebny po to, aby zaplanować działanie, mówiąc inaczej przygotowywać działanie, intelektualnie obmyśleć środki i metody działania, które wynikają z przyjętego celu oraz ze spodziewanych warunków. Na tym etapie trzeba wykonać także działania, które mają na celu zgromadzenie środków rzeczowych oraz pozyskanie ludzi, przy pomocy których działania będą wykonywane. Kolejny etap można scharakteryzować krótko ? wykonanie, czyli realizacja zadań i etap końcowy: kontrola czyli konfrontacja założonego celu założonych norm, standardów z osiągniętymi wynikami. Jeśli cele zostały osiągnięte, to działanie kończy się, jeśli zaś kontrola wykazuje, że wystąpiły odchylenia od zaplanowanych standardów, to cykl działania zorganizowanego rozpoczyna się od nowa (H. Bieniok i zespół 1997).
Cykl działania zorganizowanego ma duże znaczenie praktyczne. Otóż po pierwsze, wskazuje on na ważność przygotowania do wszelkiego działania. Ważność tę można zilustrować na następującym przykładzie: jeśli cykl realizacji jakiejś inwestycji przyjąć za 100%, to około 60% czasu, a nawet więcej przypada na przygotowanie tej inwestycji. A więc im lepsze przygotowanie, tym wyższa sprawność realizacji inwestycji. Po drugie, należy zwrócić uwagę na to, że cykl działania zorganizowanego jest narzędziem o charakterze uniwersalnym, tzn., że znajduje zastosowanie we wszelkich rodzajach pracy: indywidualnej i zbiorowej, produkcyjnej, usługowej, intelektualnej. Każdy student, który pragnie rzetelnie przygotować się do egzaminu, musi również postępować wedle tego schematu.
Przy budowie organizacji przydatna jest również zasada podziału pracy i towarzysząca jej zasada koncentracji. W myśl zasady podziału pracy należy cały proces produkcyjny lub np. zadanie globalne rozłożyć na mniejsze elementy. Daje to możliwość dokładniejszego poznania i lepszego wykorzystania procesu lub zadania, a w rezultacie końcowym osiągnięcie wytyczonych celów. Podział jakiegoś procesu na proste operacje i przydzielenie do wykonania tychże operacji konkretnych ludzi spowoduje, iż czynności te będą wykonywane szybciej (dzięki specjalizacji), dokładniej (w rezultacie wprawy) i taniej. Nastąpi wzrost wydajności pracownika.
Zasadzie podziału pracy zawsze towarzyszy koncentracja. Według zasady koncentracji następuje łączenie czynności lub funkcji (uprzednio wydzielonych w procesie podziału pracy) we wspólne działania lub organizmy. Dzięki takiemu postępowaniu znowu osiąga się oszczędności miejsca, czasu, narzędzi itd.

Organizacja w potocznym rozumieniu kojarzy się z porządkiem, z ułożeniem elementów jakiejś całości względem siebie, z rozpoczynaniem czynności o określonej porze i kończeniem ich w oznaczonym terminie, z logicznym następstwem czynności itp. Organizacja podlega ocenie; jest ona dobra, zła, perfekcyjna, nieudolna. W dyskusjach nad organizacją i oceną tego pojęcia padają różne sformułowania. Wynika z tego, że organizacja ma kilka odcieni znaczeniowych.
W polskiej nauce o organizacji i zarządzaniu, prawo obywatelstwa zyskały interpretacje T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego, wedle których organizację można rozpatrywać z trzech punktów widzenia: atrybutowego, rzeczowego i czynnościowego. Atrybut to cecha charakterystyczna. W odniesieniu do organizacji będzie nim porządek, ułożenie elementów względem siebie i ich powiązanie, a więc występowanie struktury. Dlatego między organizacją atrybutową a strukturą organizacyjną stawia się znak równości.
Organizacja rzeczowa to konkretne przedsiębiorstwo, uczelnia wyższa, szkoła, teatr, szpital, stowarzyszenie. Organizacja rozpatrywana z punktu widzenia rzeczowego bywa również nazywana instytucją.
Wreszcie, organizacja czynnościowa to logicznie ułożone, zgodnie z określonymi wymogami, kolejne kroki prowadzące do wyznaczonego celu. Można inaczej powiedzieć, że jest to proces organizowania. Instytucja, jak i jej struktura powstają w wyniku tego procesu. Opierając się w dalszym ciągu na dorobku T. Kotarbińskiego i i. Zieleniewskiego, można Podać następujące określenie organizacji: jest to pewna całość złożona z części, w której części powinny przyczyniać się do powodzenia całości (T. Kotarbiński 1965, J. Zieleniewski 1969).
W literaturze obcojęzycznej także występuje różnica między czynnością organizowania a wynikiem tej działalności. Czynność to funkcja organizowania, a wynik to instytucja (E. Grochla 1972, W. Kruger 1993).
Współcześnie w praktyce zarządzania dużym zainteresowaniem cieszy się organizacja skierowana na proces albo w skrócie organizacja procesu. Przyczyniło się do tego rozpowszechnienie jednej z koncepcji zarządzania pod nazwą reengineering. Według tej koncepcji w zarządzaniu przedsię?biorstwem należy główną uwagę poświęcić procesom, kosztem ujęcia funkcjonalnego. Zwykle w przedsiębiorstwie wyodrębnia się kilka lub kilkanaście procesów głównych, tzw. megaprocesów i one powinny sta?nowić główny obiekt zainteresowania kierownictwa (M. Hammer 1999, J. Peppard, P. Rowland 1997).